Perfil dos líderes sustentáveis

A experiência de elaborar o livro Conversas com Líderes Sustentáveis (a ser lançado pela editora SENAC-SP, em junho de 2011) confirmou, de algum modo, a tese de que o modelo mental dos líderes faz toda a diferença na implantação mais ou menos veloz e consistente da sustentabilidade na gestão dos negócios – uma das conclusões do estudo Liderança e o Desafio da Sustentabilidade Empresarial (2007), da consultoria norte-americana Avastone, mencionado no artigo anterior.

Os líderes mais destacados são, de fato, indivíduos que sentem, pensam e agem “fora da caixa”. Entrevistei 10 presidentes reconhecidos pela atuação no tema da sustentabilidade: Fábio Barbosa (Banco Santander), Guilherme Leal (Natura), Luiz Ernesto Gemignani (Promon), Franklin Feder (Alcoa), Paulo Nigro (Tetra Pak), Miguel Krigsner (O Boticário), Kees Kruythoff (Unilever), José Luciano Penido (Fibria), Héctor Nuñez (ex-Walmart) e José Luiz Alquéres (ex-Light.) E embora tenham estilos e temperamentos distintos, há algo de comum no mindset do grupo que aqui sintetizei, para fins didáticos, em cinco pontos. Neste artigo, tratarei de três. No próximo, apresentarei os dois restantes.

(1) Eles acreditam, de verdade, nos valores estruturantes do conceito de sustentabilidade

Para a maioria dos entrevistados, a crença vem em primeiro lugar. Não se trata simplesmente de acreditar, de modo utilitarista, no valor que a sustentabilidade pode adicionar a um negócio nesses tempos de maior interesse do grande público pelo tema. Mas de crer intimamente nos valores que estão por trás da sustentabilidade – como o respeito ao outro, aos ecossistemas e à diversidade, a ética altruísta, a justiça, o apreço ao diálogo e à transparência — e, mais do que isso, praticá-los cotidianamente em todos os seus atos, valorizá-los em suas escolhas, utilizá-los como driver das principais decisões.

Como já disse Frances Hesselbein (De líder para Líder, Futura, 1999) ex-presidente da Fundação Peter Drucker e entusiasta divulgadora das ideias do maior pensador de gestão do século 20, a liderança está, sobretudo, no campo do “como ser” mais do que no do “como fazer”. Líderes em sustentabilidade têm os mesmos atributos do que o consultor britânico Charles Handy (Além do Capitalismo, Makron Books, 1999) chamou, certa vez, de “líderes com alma”, indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a outros.

A coerência entre o que se diz e o que se faz é, na visão dos líderes que entrevistei, condição fundamental para gerar credibilidade, mobilizar pessoas e extrair o compromisso necessário à mudança de sistemas, modelos e estratégias. Atual presidente do Conselho do Banco Santander, Fábio Barbosa usa a interessante metáfora das teclas on e off para ressaltar essa ideia: um líder precisa ser ele mesmo, integralmente, no trabalho, como é em família ou no convívio com os amigos; não pode “ligar” ou “desligar” atitudes e valores éticos conforme as circunstâncias e situações da vida. Ou os seus comandados terão todo o direito de desconfiar do propósito de sua pregação pela sustentabilidade. Valores são construídos ao longo de uma vida com base nos estímulos recebidos em casa, na escola e no grupo social mais próximo. Definem as escolhas.

(2) Eles compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e o social

Não se trata aqui do conceito do triple bottom line – até porque, desvirtuado de sua original definição, ele tem servido muito mais como mote de mantra corporativo para empresas que nem remotamente o estão praticando para valer. Compreender a noção de interdependência vem antes disso. Está na base de um modo diferente de pensar e fazer negócios menos “empresocêntrico” – mais respeitoso, menos arrogante – segundo o qual as empresas não estão acima da natureza e da sociedade. E, por consequência, dependem do equilíbrio gerado pela conjugação de lucro consistente, proteção ambiental e justiça social para obterem legitimidade.  E se perpetuarem, até onde essa expressão faça sentido.

O melhor negócio é, portanto, aquele que é bom para todas as partes e não apenas para a empresa. Os líderes entrevistados para o livro agem movidos por essa consciência. Orientados por uma visão sistêmica, que consegue tratar como um todo integrado o que para muitos ainda são apenas fragmentos – as dimensões econômica, ambiental e social – , eles entendem a complexidade do tema, sua transversalidade e suas conexões não apenas com o negócio em si – um produto, um processo, uma estratégia – mas toda a cadeia de valor.

São, a rigor, indivíduos que já superaram, na prática, um dos quatro desafios-chaves propostos pelo Pacto Global da ONU, em seu relatório de 2004, Liderança Globalmente Responsável, um Chamado ao Engajamento”:  estender o propósito das empresas para além das fronteiras econômicas. Acreditam que suas companhias geram valor para a sociedade produzindo e distribuindo bens e serviços, mas também bem-estar social. E intimamente estão preocupados em não legar qualquer tipo de passivo para as gerações futuras.

Jogam no time definido em recente estudo do Boston Consulting Group e da MIT Sloan Management Review (Sustentabilidade e Inovação) como dos “líderes entusiastas”. Ao contrário dos que atuam no outro time, o dos “adotantes cautelosos”, cujo pensamento está focado na noção de risco e de ganhos de eficiência, os entusiastas tratam a sustentabilidade já no core business e enxergam o tema como objeto de inovação, melhorias em processos, vantagem competitiva e oportunidades de crescimento.

Em alguns casos, como não estão mais na presidência executiva, mas do Conselho – exemplos de Fábio Barbosa, Guilherme Leal, Miguel Krigsner e Luiz Ernesto Gemignani – assumem o importante papel de “zeladores” da cultura de sustentabilidade, para que o tema não deixe de ser considerado em todas as decisões estratégicas das empresas que criaram ou já dirigiram.

(3) Eles têm coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças necessárias

Em artigo escrito em agosto de 2010 para a MIT Sloan Management Review, Christoph Lueneburger, especialista em sustentabilidade da Egon Zehnder International GmbH, e Daniel Goleman, autor de Inteligência Ecológica (editora Campus Elsevier ,2009), sugerem a existência de três fases distintas para implantação da sustentabilidade em uma empresa. Cada uma delas requer diferentes competências de liderança. A primeira consiste em instalar o processo de mudança. A segunda, transformar intenções em ação.

No primeiro caso, exige-se do líder que expresse a necessidade de agir, escolhendo uma abordagem clara de sustentabilidade, relacionada ao negócio, e convocando a colaboração dos públicos de interesse para a mudança. No segundo caso, espera-se que ele seja capaz de converter compromissos em um programa de mudanças, com iniciativas e metas claramente definidas, métricas econômicas, sociais e ambientais inseridas no planejamento dos negócios. Precisa ser capaz de convencer que sustentabilidade traz resultados e representa uma vantagem competitiva.

Os presidentes entrevistados em Conversas com Líderes Sustentáveis enfrentaram as duas etapas. Não foram poucos os que resistiram às suas ideias, sob os mais diferentes argumentos – filosóficos, ideológicos, organizacionais, mercadológicos e operacionais. Sem abrir mão de suas convicções, e sabendo dos obstáculos culturais para a aceitação do “novo”, confrontaram – e ainda confrontam – o ceticismo dos outros com serenidade, tolerância e uma incrível capacidade de persuasão.

Com a mesma determinação, lideraram processos para colocar a sustentabilidade no coração do negócio, aceitaram a incorporação dos custos das externalidades e enfrentaram dilemas verdadeiros como do curto prazo versus longo prazo, e também falsos, como o de que negócios sustentáveis não são rentáveis.

 Fonte: Ideia sustentável

http://www.ideiasustentavel.com.br/

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Resenha crítica- Filme: Amor sem escalas

Amor sem Escalas. (UP In the air)

Direção e roteiro: Jason Reitman.

Filme baseado em livro de Walter Kirn.

Elenco: George Clooney, Vera Farmiga, Anna Kendrick.

Duração: 109 minutos

O Filme relata a vida Profissional de Ryan Binghan (George Clooney), que tem a função de demitir pessoas de seus empregos. A empresa que ele trabalha é contratada por terceiro para prestar serviços de RH. Binghan precisa viajar por vários lugares nos EUA para cumprir sua função. Seu lar é em hotéis e aeroportos, seu objetivo é juntar milhas para conquistar o topo de 10 milhões de milhas em vôos e ganhar o cartão que poucos já ganharam somente sete pessoas já conseguiram este recorde. Ele gosta desta vida livre e descompromissada.

A vida do personagem citado acima é baseada apenas no trabalho, não existe lar, família, amigos, pois alguns profissionais em diversas áreas de atuação preferem se dedicar apenas ao trabalho e optar por um modo de vida diferente. Alguns conseguem alcançar o sucesso e são felizes, outros se tornam profissionais frustrados e infelizes. Seu chefe Craig contrata a então recém formada Natalie (Anna Kendrick). Ela traz uma proposta de reduzir gastos com viagens e hospedagem, demitindo pessoas através de vídeo conferência. O Senhor Craig gosta da proposta de Natalie e quando Binghan é informado, ele se opõe. A aceitação de uma idéia nova demora um pouco, em todas as organizações, o indivíduo tende a rejeitar mudanças. É difícil sair da zona de conforto e enfrentar um novo desafio, isto altera a vida profissional e muitas vezes a pessoal. Não apenas pelo fato de mudar sua vida, mas também pelo tratamento que as pessoas vão receber. Para exercer a função de um líder, levam-se em consideração que liderar pessoas que possuem características diferentes, sonhos e aspirações é uma tarefa árdua, pois não podemos prever a reação de cada um diante de situações extremas.

Para convencer seu chefe de que isto não dará certo, ele aceita levar a Novata Natalie em suas viagens para conhecer de perto seu trabalho. Observa-se que mesmo sabendo que a idéia não lhe é conveniente, não custa nada tentar. Trabalhar em equipe é fundamental para o homem organizacional (o indivíduo que segundo TGA precisa ser multifuncional para atender a demanda do mercado), o qual está sempre pronto para constantes mudanças. Em uma de suas viagens, ele conhece Alex (Vera Farmiga), também executiva, que tem o mesmo estilo de vida que Ryan, só que um pouco misteriosa em relação a sua vida pessoal.

No convívio com estas duas mulheres e suas duas irmãs que ele não via há muitos anos, é que ele começa a repensar sua vida, valores e suas escolhas. Pois a vida pessoal e profissional está sempre lado a lado uma da outra.

Pode-se dizer que a vida solitária e desarraigada de família e amigos foi uma escolha onde ele se realiza e é feliz profissionalmente. Na profissão, ele se torna frio e distante das pessoas, não se deixa envolver emocionalmente com o sofrimento alheio, mas ainda possuía uma mansidão, sendo agradável com os mais próximos. Na comunicação, houve falhas, pois foi detectada uma funcionária com problemas psicológicos, mas Ryan resolveu ignorá-la e as conseqüências foram terríveis, pois a funcionária se suicidou.  Aqui percebemos a falta de uma assistência psicologia para acompanhamento destes profissionais demitidos. O personagem fica triste ao saber que Natalie pediu demissão e faz questão de fazer uma carta de recomendação para seu novo emprego, mostrando aqui um líder sensível. Ele entende que a função de demitir pessoas é dura demais para algumas pessoas. Vale ressaltar que independente da aérea de atuação escolhida, é importante que haja dedicação, que o profissional se identifique com a profissão. Este fator influência diretamente no desempenho de muitos profissionais, que sempre ocorre o seguinte: uma grande parte visa apenas o retorno financeiro ou o status social. Já outros se empenham pensando no bem estar de toda a organização.

Recomendamos este filme para todos os profissionais e pessoas em geral, pois, podemos tirar muitas lições de vida tanto profissional como pessoal.

Este filme tem como diretor e roteirista Jason Reitman que está ainda em seu terceiro filme. Ele dirigiu os filmes: “Obrigado por fumar” e “Juno”. Tem se revelado um excelente diretor com um futuro brilhante pela frente.

O Humanismo na formação do Administrador: Caso UFCS

Baseando-se na pesquisa que tem com tema o humanismo na formação do administrador, e que foi realizada no curso de Graduação em Administração da faculdade UFSC, os autores afirmam que somente através das ciências humanas, principalmente da filosofia, é possível uma formação ampla e universal do homem. Segundo alguns autores, que tiveram uma visão diversificada sobre o assunto e foram adaptando e atualizando seus pensamentos chegaram à conclusão que apesar da globalização, jamais esqueceram que o humanismo é uma necessidade nos cursos de graduação das universidades.

A pesquisa relata que as universidades deixaram de prestar um ensino mais aprofundado na área do humanismo gerando assim um engessamento intelectual na Administração e em todas as áreas do conhecimento humano. Isto é, a grade curricular possuía uma ênfase mais elevada, entretanto ao fazer o comparativo com a nova grade houve uma redução deste percentual. O individuo ao focar no ensino tecnicista se transforma em um profissional medíocre.

Os autores concluem que a especialização e a super especialização é um ponto negativo se o profissional só visar às necessidades do mercado e das áreas atuantes, se adaptando ao mercado  e não às necessidades futuras de desenvolvimento aprofundado no humanismo. O humanismo precisa estar nas universidades para formar profissionais e seres humanos capazes de obter um conhecimento aprofundando de sua profissão e ser um líder com visão humana e não apenas mecânica. Para que isto não ocorra o profissional necessita obter a capacidade de comunicação, interatividade e criatividade.

Referências:

BUSS, Ricardo Niehues; REINERT, José Nilson. O humanismo na formação do administrador: Caso UFSC. In Avaliação, Campinas; Sorocaba, SP, V. 14,n, ,p. 217-234, mar.2009. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/aval/v14n1/a11v14n1.pdf.%20acesso%20em%2015.mar.2010.